8.6. Misure dei Costi

Come si è già avuto modo di dire precedentemente, l'obiettivo principale del modulo è la determinazione del costo dei prodotti, tradizionale oggetto di analisi, unitamente ad una serie di altri oggetti di costo altrettanto significativi per i responsabili della produzione. Data la complessità della realtà produttiva, le indicazioni da fornire alla direzione aziendale dovrebbero essere, comprensibilmente, semplificate e ridotte a pochi indicatori chiave, mentre quelle riservate ai livelli intermedi del management dovrebbero essere necessariamente più ricche e dettagliate sugli oggetti che CyberPlan(R) è in grado di rappresentare. Questi ultimi possono essere raggruppati in categorie diverse a seconda del punto di vista dal quale si intende effettuare l'analisi: quello produttivo o quello organizzativo.

8.6.1. L'aspetto produttivo: input/output

Volendo analizzare l'azienda in modo tale da metterne in rilievo l'aspetto produttivo, è possibile distinguere tra fattori che vengono sacrificati (input) e prodotti o prestazioni in generale (output) ottenuti di conseguenza. Dal punto di vista degli input i fattori della produzione possono essere:

A differenza di quanto accade per le prime quattro categorie, potrebbe suscitare qualche sospetto la presenza delle operazioni e degli ordini tra gli input della funzione della produzione. Tali sospetti, ad ogni modo, possono essere rapidamente dissolti con una semplice riflessione.

Figura 41

Le operazioni non sono altro che il prodotto delle risorse (Figura 41). Si pensi ad una macchina, ad esempio un tornio; la prestazione fornita da questo è l'operazione di tornitura. L'operazione, quindi, è un output rispetto alla macchina, e rispetto alle altre risorse necessarie a produrre la tornitura, ma è un input rispetto ai prodotti, o più in generale rispetto ai semilavorati se l'operazione non è l'ultima della distinta base (Figura 42).

Figura 42

Gli ordini si possono ottenere semplicemente aggregando le operazioni di cui sono composti, sempre secondo le indicazioni della distinta base e dei tempi di ciclo (Figura 43).

Figura 43

Si può facilmente comprendere, allora, come le operazioni e gli ordini siano analizzabili sia nel ruolo di input, per l'ottenimento dei prodotti (o più in generale dei materiali), che nel ruolo di output dei fattori produttivi. E' sufficiente pensare al funzionamento di CyberPlan(R) per comprendere come l'esplosione delle commesse si traduca in ordini di produzione (ed acquisto) che poi vengono schedulati mediante scomposizione in operazioni sulle macchine per la loro realizzazione. Dal lato output, invece, gli elementi da considerare possono essere:

Le operazioni e gli ordini sono classificabili come output delle risorse, come detto sopra, in quanto essi costituiscono l'unità elementare di output derivante dall'impiego delle macchine e delle altre risorse produttive, quando queste ultime sono considerate come oggetto di analisi. Dall'aggregazione dei costi delle operazioni risulta possibile determinare i costi di produzione sostenuti per gli ordini. Gli altri oggetti di analisi rispettano maggiormente la tradizione, come nel caso dei prodotti, qui compresi nella categoria materiale. Come già constatato, nel CyberPlan(R) il concetto di materiale è più vicino a quello di codice magazzino che a quello di materia prima in senso stretto. Per la stessa ragione delle operazioni, infatti, l'oggetto materiale può essere analizzato sia come input che come output della produzione e si presta flessibilmente all'analisi degli output di qualsiasi fase intermedia della produzione (Figura 42). Gli output della produzione sono i singoli lotti di materiale, e da questi, tramite divisione, si può arrivare alla determinazione dei costi unitari di prodotto (o di materiale in generale), mentre attraverso l'aggregazione è possibile determinare i costi di commesse, ordini cliente ed, infine, dell'intero piano di produzione. Restando sempre sul lato output, ma elevando il livello di analisi, i responsabili della sezione commerciale potrebbero considerare la possibilità di effettuare delle aggregazioni di costi per oggetti a loro più familiari, quali i clienti o per singoli codici di prodotto, oppure per mercati . Tale analisi è più tipica dei sistemi ERP, i quali però non sono dotati di moduli di schedulazione raffinati come quello di CyberPlan(R) e operano sui dati raccolti a consuntivo. Per questo motivo, peraltro come già detto in altre occasioni, si potrebbe utilmente ipotizzare un'interfacciamento tra il gestionale ed il CyberPlan(R) per poter effettuare queste analisi sui dati provenienti dallo schedulatore.

8.6.2. L'aspetto organizzativo

Spostando l'attenzione dall'ottica produttiva a quella organizzativa è possibile aggregare i costi produttivi secondo la modellizzazione gerarchica delle risorse utilizzata da CyberPlan(R), già vista in figura 12 nel paragrafo 3.8.1. Si potrebbero, quindi, analizzare i costi di ogni singola macchina raccogliendo i costi delle categorie ON, SETUP e RUN. Separatamente si potrebbero evidenziare anche i costi OFF, per la parte relativa ad ogni singola macchina, separando i costi della capacità in base al loro utilizzo. Al livello superiore, i costi delle macchine potrebbero essere aggregati per centro di costo, inteso come raggruppamento di macchine appartenenti, come proposto nel paragrafo 6.2.4, anche a centri di lavoro diversi. Normalmente i centri di costo dovrebbero coincidere con i centri di lavoro di CyberPlan(R), ma essendo due visioni separate queste possono anche differire, come già illustrato, per consentire la "raccolta" di costi comuni a macchine appartenenti a centri di lavoro differenti. Questi costi, appartenenti alla categoria OFF, dovrebbero essere aggiunti a quelli inclusi nel livello macchina. L'aggregazione ai livelli superiori, proseguendo, potrebbe avvenire per aree e reparti, anche se questi contenitori hanno maggior significato nella modellizzazione del comportamento dello schedulatore più che a livello organizzativo. Il passo successivo potrebbe essere l'aggregazione dei costi produttivi dell'intero stabilimento, se l'azienda dovesse essere costituita da una sola sede produttiva. Nel caso di aziende multistabilimento, o di gruppi aziendali, si potrebbero ricavare anche i costi dell'intero gruppo. Chiaramente questo tipo di analisi replica gli approcci tradizionali, anche se consente un livello di dettaglio maggiore. Il grande vantaggio offerto, però, da CyberPlan(R) è quello di poter effettuare queste analisi in anticipo, se utilizzato come strumento di programmazione, con una precisione senza dubbio superiore a qualsiasi budget. Riducendo, invece, l'orizzonte temporale CyberPlan(R) potrebbe consentire una straordinaria velocità nel feed-back sulle informazioni di costo, specialmente se integrato ad un MES.

8.6.3. Il contributo al reporting di alto livello

Per il reporting ai massimi livelli organizzativi, infine, si potrebbero fornire pochi indicatori ma di elevato livello informativo.

  1. Il primo e più semplice indicatore potrebbe essere quello del costo dell'intero piano produttivo, avendo cura di separare i costi dei materiali da quelli delle operazioni, in modo da poter soddisfare sia le esigenze delle produzioni ad elevato valore aggiunto (come nelle produzioni di microprocessori) che quelle delle produzioni basate sui costi delle materie prime (si pensi alle lavorazioni dei metalli preziosi). I costi del piano potrebbero essere paragonati con i correlativi ricavi, mentre, a consuntivo, i costi schedulati delle risorse potrebbero essere confrontati con quelli consuntivati, per farne tutte le analisi di efficacia ed efficienza.
  2. Il secondo indicatore fondamentale potrebbe essere la misura del ritardo (tardiness) delle commesse, in quanto un ritardo nelle consegne potrebbe compromettere i ricavi.
  3. Il terzo indicatore potrebbe esaminare il costo dei prodotti, evidenziando quelli più costosi del piano, secondo la classica regola dell'80/20.
  4. Con lo stesso criterio del terzo indicatore, sarebbe utile capire quali sono le operazioni che richiedono maggiori risorse in termini di costo.
  5. Per finire, sarebbe opportuno segnalare il livello di utilizzo dei centri, secondo le regole della TOC, in modo da evidenziare i colli di bottiglia e il costo della capacità inutilizzata.

La determinazione di queste misure, infine, potrebbe consentire una serie di valutazioni incrociate:

  1. La più intuitiva potrebbe essere il confronto tra i ritardi e il costo delle commesse corrispondenti. È ragionevole ritenere, infatti, che ritardi nelle commesse più costose possano compromettere anche le voci di ricavo maggiori.
  2. La seconda potrebbe derivare dal confronto tra il costo dei prodotti e quello delle operazioni, in modo da poter valutare quale ruolo ricoprono le operazioni nel costo del prodotto, e poter attuare le idonee azioni di verifica circa l'efficienza e la riduzione dei costi.
  3. La terza potrebbe riguardare i costi delle operazioni ed il livello di utilizzo dei centri

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