Introduzione

“Faced with increasingly competitive environment, today’s organizations must be better informed and more agile as they strive to create value for their stakeholders”.

La competizione sui mercati e la dinamica della concorrenza sono, secondo questa citazione tratta dal Theme Book 1999 dell’IFAC[1] ,il motore che spinge le aziende nella gara alla creazione del valore.

Le imprese devono essere informed. Per questo motivo i Sistemi Informativi sono una colonna portante nella costruzione del vantaggio competitivo. E le informazioni generate devono essere better. Migliori, sicuramente, rispetto a quelle della concorrenza e migliori rispetto a quelle del passato, perché il processo di evoluzione non si può arrestare.

Agile, perché le decisioni abbisognano di velocità. “Informazioni subito” è l’imperativo della direzione, anche a scapito della precisione. E questa è la definizione di contabilità analitica.

Per questi motivi i sistemi di gestione dei costi ed il sistema di analisi e reporting sono strategici per la direzione aziendale.

Tutte le aziende moderne sono dotate di sistemi gestionali (ERP), i quali, siano essi piccoli o grandi, sono capaci di immagazzinare enormi quantità di dati nei loro DataBase. Queste imprese, dunque, possono sembrare informed, ma non sono agile.

I dati più preziosi, quelli a valore aggiunto, risiedono nel comparto produttivo, rappresentato nel gestionale dal modulo di produzione (MRP), e per produrre le informazioni di cui hanno bisogno le aziende devono riuscire a leggere questi database in maniera efficace.

Il modo migliore per farlo è avere un sistema di gestione dei costi che sfrutti le “vecchie” tradizioni della contabilità analitica applicate ai “moderni” sistemi informativi.

La contabilità analitica si è evoluta attraverso quattro fasi: nella prima essa ha avuto come obiettivo primario la determinazione del costo di prodotto ed ha fornito informazioni necessarie alla contabilità generale; nella seconda fase ha fornito informazioni per la pianificazione ed il controllo, mentre nella terza si è focalizzata sulla riduzione degli sprechi di risorse, attraverso l’analisi dei processi e delle attività. Oggi, nella sua quarta fase, la contabilità analitica ricopre il ruolo di strumento di creazione del valore, attraverso la verifica dell’uso ottimale delle risorse aziendali[2]. Questo, naturalmente, sposta il ruolo della management accounting da attività di supporto a parte integrante del processo di management, che interagisce in tempo reale con tutti i componenti del sistema azienda, acquisendo, generando e fornendo continuamente informazioni.

Questo lavoro si propone l’obiettivo di dare una visione delle nuove metodologie di programmazione della produzione e dei sistemi di gestione dei costi che si possono abbinare ai software che costituiscono i S.I. aziendali.

In particolare si è analizzato il sistema Closed-Loop di Cybertec, una soluzione completa di pianificazione e schedulazione della produzione, alla quale si potrebbe affiancare un Modulo Costi capace di sviluppare dei budget dinamici, legati alla schedulazione. Tale modulo costituirebbe un vero e proprio simulatore aziendale a disposizione della direzione, capace di generare delle analisi what-if praticamente in tempo reale.

Questo lavoro si rivolge principalmente a due categorie di potenziali utilizzatori: gli ingegneri della produzione ed i controller di gestione. Notoriamente due figure in contrasto, perché entrambi, a modo loro, intendono spiegare il funzionamento del cuore produttivo dell’azienda: uno, l’ingegnere, dal campo, mediante misurazioni numeriche; l’altro, il controller, attraverso la contabilità e le misure monetarie. Entrambi conoscono bene il loro ambiente, ma difficilmente uniscono i loro sforzi in una sinergia informativa. E non vi è bene più prezioso per l’azienda della conoscenza, soprattutto quella di se stessa.

Pensato in particolare per gli ingegneri, il primo capitolo propone una rapida ma esauriente introduzione alla contabilità analitica, sia per centri che per attività.

Nel secondo capitolo, dedicato all’analisi effettuata dal consorzio CMS, si espongono i principi dei primi anni ’80, quando si iniziarono ad intravedere i grossi cambiamenti che avrebbero caratterizzato il mondo della produzione in cui oggi viviamo.

Quel mondo, allora solo ipotizzato, è oggi una realtà e ci consente di verificare come già allora il consorzio avesse intuito che anche la contabilità direzionale, unitamente ai modi di produrre, avrebbe dovuto cambiare, proseguendo nel cammino prospettato da Relevance Lost.

Il terzo capitolo è dedicato al Closed Loop e si rivolge ai controller di gestione, con l’obiettivo di aiutarli a conoscere le più recenti modalità di pianificazione e programmazione della produzione.

Il quarto ed il sesto capitolo espongono nel dettaglio il modulo costi di CyberPlan(R), con una parentesi, nel capitolo cinque, dedicata alle tematiche dei capitali fissi. Al momento in cui si sta scrivendo, questo modulo è ancora un progetto, ma costituisce il frutto dell’analisi e dell’esperienza in Cybertec. Vengono presi in considerazione tutti gli elementi disponibili in CyberPlan(R), con un’ottica più ingegneristica che contabile.

Si dà ampia rilevanza, nel capitolo settimo, alla tematica della capacità produttiva ed ai relativi costi mentre, in quello successivo, si illustrano gli strumenti di misura già presenti in CyberPlan(R), e quelli relativi al modulo costi.

Infine, il capitolo nono, illustra le considerazioni finali che ci hanno suggerito questo lavoro e l’esperienza maturata con i consulenti Cybertec.